拥有深厚的行业知识的运营经理组成的中央团队

  中国战略与咨询领域的第三方研究服务机构,我们以坚持专业精神、实现战略价值为愿景,帮助组织及个人打造独特而可持续的能力与优势,让战略脱“虚”向“实”实现真正的价值。

  如果对于CEO有一个最重要的要求,那就是为业务组合增加价值,使公司的整体价值超过各业务单独价值的总和。

  这种价值创造需要公司总部的指导 - 无论是不同业务,地区或职能部门都是如此。但无论采用何种形式,公司总部不仅要选择最佳的管控战略,也要设计一个能将战略的价值创造逻辑转化为实践的组织。

  许多首席执行官都在努力将战略逻辑转化为行动,但是许多公司总部仍然未能实现其全部的价值。

  改善公司总部价值创造过程的压力是毫不放松的,并且来自各方面。资本市场需要不断创造增值,如果增值未能实现,公司的股票和CEO们就会迅速受到相应的惩罚。

  分析师和股东们一直在密切关注公司估值中的水分。当公司的管理费用控制不佳时,他们就会迅速发出警报。他们会将公司与表现出色的竞争对手进行比较,并询问公司到底为什么不能迅速而有效地跟进。

  同样强烈的增值需求也来自于公司内部。董事会希望通过并购(M&A)获得快速结果,并通过并购后的整合战略实现企业的增值。

  业务部门抱怨说,公司总部总是坚持认为他们从事的活动只会增加成本和运营问题,而不会产生相应的效益,在最糟糕的情况下,这些冲突还将使整个组织陷入瘫痪。

  市场,董事会和业务部门都以自己的方式提出了同样紧迫的问题:母公司到底如何为业务部门增加价值?只是打造良好的业务组合已经不够了。

  企业利益相关者已将注意力从个别单位的特定竞争优势,例如市场份额,技术或品牌转移到了公司层面的竞争优势; 也就是说:为了母公司级别的优势。

  有效的管控战略可以以多种不同的方式来创造价值。比如通过明确的指导方针促进关键业务职能的成功;或者有效分享业务部门之间的竞争力。其他的方式还包括提高决策质量、吸引核心人才,或在每个业务部门建立高绩效的文化等等。

  从我们服务客户的经验来看,我们认为没有单一“正确”的管控战略—对于某一家公司正确的战略,即便是用在跟他最接近、最可比的竞争对手上也未必合适。

  所以学习那种一般化的最佳实践的意义将十分有限。与此相反,我们更鼓励系统性地去评估母公司创造价值的各种手段来解决这个问题。

  了解母公司如何增加价值是制定管控战略和重新考虑公司总部设置的第一步。下一步是确保为执行战略而部署的结构、人员、流程和工具之间的一致性 - 包括特定于管控战略的最佳实践。

  通过分析可以用来为公司业务增加价值的基本杠杆,我们确定了六种基本的管控战略,并根据他们与业务部门直接接触的程度将其排列在一个类别中。在实践中,公司通常遵循的是基本战略的组合或变种。然而,为了帮助理解,我们重点关注六种战略的原型。

  其中一个极端是“甩手掌柜”类型的所有者:顾名思义,允许业务部门拥有几乎完全的自主经营权,并只要求他们向母公司定期提交法定报告。

  另一个极端是“事无巨细”类的管理者:他们的做法承担了运营业务部门的所有责任,使得这些业务部门仅在执行时保持自主权。在这两个极端之间存在四种其他类型的母公司:财务赞助者,家庭建设者,战略指导者和职能领导者。

  最佳的管控战略必须与业务部门的需求和公司总部的能力保持一致。例如,更加有参与度的管控战略,通常是在成熟行业中有着小型且同质的业务单元的公司的最佳选择。

  但即使在这些情况下,如果公司总部缺乏执行战略所需的专业知识,那么高参与度的战略就可能会使结果适得其反。

  一旦高层管理人员确定了管控战略,我们就会转向公司总部设计的问题。因为从本质上讲,管控战略直接影响着公司总部的最佳形态、范围、流程和所需能力。

  总部到底通过哪些活动来控制业务单元?权力的界限是什么 - 即董事会和公司总部在多大程度上与业务部门互动,哪些互动最激烈?业务部门保留哪些决策权?简而言之,六种管控战略的每一项的核心任务是什么,这些核心任务对于组织设计又有什么样的要求?

  母公司的控制模式:公司总部应该追溯哪些活动和结果?业务单元汇报的主线是什么?

  母公司的职能要求:公司总部以何种方式和什么样的深度进行领导?哪些职能需求应该下放给业务单元(比如设定方向、政策、理念或者具体实施)?

  只有说清楚这些治理原则,组织设计的内涵才能够被确定下来。母公司的控制模式、决策权和职能需求必须与总部的管控战略保持一致,以便将价值创造逻辑转化为实际的价值。

  在这里我们会讨论每一种管控战略的控制模式,决策权和职能要求。在下一个部分,我们将会考虑这几个方面的组织上的含义。

  “甩手掌柜”类型的所有者通过董事会进行控制,董事会负责监督业务部门负责人,后者又负责监督业务部门。母公司控制仅限于公司报告中法律要求的法定信息。

  董事会仅负责批准重大决策,例如选择主要管理人员,批准主要投资以及制定支出政策。财务、战略和运营事务以及执行方面的详细决策权均由业务单元负责。

  财务赞助者的控制方式在于财务方面。这类公司总部通过自上而下的财务目标提供指导,并对业务部门的财务计划提出挑战。公司级的职能部门提出建议并向董事会成员报告。

  董事会负责监督业务部门的CEO,后者又负责监督业务层面的职能。这类公司总部保留对财务决策的最终权力,将战略和运营决策以及执行留给业务部门。

  家庭建设者,则像财务赞助者一样,通过控制财务资源来控制。这个类型的公司总部确定并监控财务关键绩效指标(KPI)以及审查业务单元的财务计划,同时也会挑战其利用和实现协同效应的计划。财务决策属于公司总部的范围; 战略和运营问题由业务部门层面决定。

  战略指导者则通过战略控制来指导组织的运转。它为各业务单位提供战略指导的方针和目标,并对业务部门的战略计划提出挑战。

  为了加强自身的控制力,公司总部的战略职能部门与业务部门的CEO共同负责监督业务部门的战略推进。公司总部负责处理业务部门的财务和战略决策,业务部门则保留业务决策和执行的权利。

  职能领导者实施财务,战略和职能控制。它为关键的企业职能设置策略和流程,并推动最佳实践的应用和组织中的卓越计划的执行。这类企业总部具备一般性和行政性的职能,如财务,战略和人力资源(HR),同时对业务部门的同行负有主要的监督责任。

  这些部门还通常还会向业务部门的首席执行官进行双重汇报。公司总部保留对财务决策和职能标准设定的权利,而业务部门则保留在给定标准内的运营决策和执行的权利。

  通常,职能领导者对其关注的职能具有选择性。其主要的关注点是支持业务的职能,包括人才管理和领导力发展、绩效管理、信息技术(IT)和知识产权保护等。

  此外,职能领导者可以大量利用共享服务来构建成本优势并促进全球整合和协作。最后,职能领导者可以通过与销售、营销或采购相关的能力中心提供战略能力。

  “事无巨细”的管理者主要通过控制运营活动来参与组织管理。它为每个业务部门创建了详细的计划和预算,并推动业务部门层面的改进计划。

  业务单元的运营职能部门向公司级别的同行和业务部门的首席执行官汇报,而两者都最终会向公司总部的董事会报告。因此,公司总部有权制定运营决策以及财务和战略决策。而业务部门的责任主要归结为执行任务。

  对于公司而言,明确管控战略并建立与之一致的治理模式非常重要。管控战略的不一致或混淆 - 这两者都会产生关于权力和责任上的混淆 – 从而几乎总是会产生冲突和权力斗争。

  几年前,这种混乱和冲突在一家高度多元化的欧洲工业品公司中显而易见。 组织中的冲突源于高层管理团队成员之间以及总部与业务部门之间的不一致。

  一群新任命的公司经理试图推进职能领导议程,因为他们观察到这样的架构已经被其他的公司所采用,而且他们认为这是最佳实践。

  作为公司总部推动职能权威的一部分,公司人力资源部门负责人对业务部门实施了标准化的集团分级计划、培训计划、工作轮岗以及类似的所谓最佳实践。但是,集团范围内的标准虽然很有意义,却不适合那种创业精神很高,长期习惯于高度自治的企业。

  因此,业务部门的负责人抵制了该公司总部在组织中发挥职能领导的举措。并在随后的冲突中,将一些管理人员解雇,这让许多人都感到非常沮丧。

  只有当这家公司的总部对自身作用进行了系统地审查,并且减少实施职能领导治理的努力后,才能最终解决冲突。

  最终公司总部恢复了作为战略指导者的角色,而这样最符合总部的能力和业务部门的需求 - 因此遵循了令人信服且一致的价值创造逻辑。

  由于六种管控战略的任务和活动差异如此之大,因此相应的公司总部的设计必然差异很大。

  具体而言,这些中心沿着五个方面变化:组织设计、流程、人与行为、系统和工具、以及供应商和内外包决策。

  组织设计直接源于管控战略。仅通过董事会进行控制,“甩手掌柜”没有专门的公司职能,而只有一个由五到十名顾问或行政人员组成的支持小组。

  除财务部门外,财务赞助者和家庭建设者的公司总部也相对精简,财务部门的人员配备齐全,足够进行财务控制。

  战略指导者的财务职能从某种意义上说不太全面,仍需要严格控制绩效以跟踪战略执行。当然,这类公司总部也具有高水平的战略技能的和发达的战略职能,因为战略推动是其主要的控制手段。

  相比之下,职能领导者的公司总部更为复杂,所有职能部门和独立业务单元中都有大量的支持人员,以提供会计或人力资源管理等共享服务。

  “事无巨细”管理者的组织不仅包括公司级管理职能,还包括公司级运营职能,如研发,生产和营销等。

  与组织结构一样,公司流程将管控战略转化为具体的操作术语。虽然“甩手掌柜”不参与标准董事会互动之外的业务流程,但其他类型 - 财务赞助者、家庭建设者和战略指导者 - 使用选定的中央过程作为控制工具。

  财务赞助者的签字流程自然就是他们审阅业务部门的财务预算和报告的过程。家庭建设者的关键流程还包括监督业务部门之间的协作,因为这是协同作用的源泉。战略指导者则集中了战略制定,规划和审查的过程。

  职能领导者和“事无巨细”管理者更广泛地参与流程。职能领导者的管控战略依赖于标准化和集中化关键过程取得成功。

  它通过确保整个公司的卓越职能创造价值,或者通过直接向业务部门提供具有成本效益的服务,或者通过审查单位以获得可以输出给其他单位的最佳实践。“事无巨细”的经理参与流程扩展到规定执行细节,特别强调预算,计划和运营决策。

  不同的管控战略依赖于不同类型的人和行为来获得成功。财务赞助者、家庭建设者和战略指导者需要一些具备适合各自管控战略的高素质人才。

  

  例如,财务赞助者依靠一些财务专家,而家庭建设者也需要具有战略洞察力的员工,以最大限度地发挥投资组合的协同效应。

  战略指导者的关键人物是制定、实施和沟通战略的专家; 他们还需要卓越的行业专业知识。职能领导者需要总部的工作人员能将职能性的专业知识与对业务需求的理解相结合,以便总部能够在中央协同作用与当地要求和自治之间取得适当的平衡。

  相比之下,“事无巨细”管理者则需要一支由熟练的,拥有深厚的行业知识的运营经理组成的中央团队。

  更具参与度的战略 - 例如职能领导者和实践管理者 - 参与开发工具并协调其使用,以直接支持业务活动并实现职能性最佳实践。

  这些实践与人才管理等支持功能以及定价等业务功能相关。此外,参与度越高的母公司就会越经常进行广泛的IT标准化工作,例如协调企业资源规划(ERP)系统的举措。相反,较少参与的母公司主要使用工具来满足他们在总部的需要,以支持他们自己的定向和行政职能。

  与其作为财务资源提供者的角色一致,财务赞助者设计并提供财务报告工具,家庭建设者也负责报告实现协同效应。战略指导者提供了财务和战略报告的工具,但也定义了战略规划的框架和流程。

  外部服务提供商和外包的使用会因管控战略类型不同而有很大差异。除了法律和税务专家,财务赞助商和家庭建设者限制使用外部专家。战略指导者则更倾向于定期指导业务的顾问和研究公司。

  相比之下,职能领导者和“事无巨细”管理者通常会大量使用提供成本效益或能力优势的外部服务提供商。 这些母公司通常广泛利用外部的专家参与各种活动,如品牌和沟通,并专注于职能卓越的举措、最佳实践的转移、变革管理和市场分析。

  这两类母公司之间的区别在于,职能领导者将仅支持活动外包,而“事无巨细”管理者也可以将运营工作外包,例如核心业务职能的制定或购买决策。

  要使任何管控战略取得成功,公司总部的设计必须与战略保持一致。例如,如果不遵循战略性的价值创造逻辑,使用任何工具都不能为公司增加价值。

  消费品行业的一家公司在其公司IT部门投入巨资为自身的多元化业务部门开发应用程序时,艰难地学到了这一教训。

  这些单位完全忽略了企业IT工具,因为这些应用程序在满足业务单元的客户需求方面没什么帮助,因而也无法增强核心企业能力。

  这些工具没能满足业务部门的需求,因为业务部门通常对自己现有的专有工具都感到非常满意。 简而言之,IT工具与有效的管控战略不一致,因此未能引起业务部门的积极回应。

  职能领导者的公司总部结构和活动值得仔细研究,原因很简单,许多成熟行业的跨国公司成功地采用这种管控战略来应对那种来自全球连接、冲击巨大,同时也是复杂的商业活动的挑战。

  这些公司在很大程度上优化了业务部门或国家业务的独立业绩,进而寻求通过开发规模经济和范围经济或通过全球整合来扩大全组织的活动。许多公司都遵循这一战略并且取得了巨大的成功。

  一个这样公司的例子是一家在多个国家运营的大型电信运营商。部分出于对于成本控制的考虑,公司在其主要市场按照传统遵循着“事无巨细”的战略,这些市场完全成熟且高度规范化。

  随着公司向高增长地区开展国际扩张,这一战略取得的成功却越来越有限。即使公司的业务组合多样化,公司总部仍然采用这种更适合同质化成熟业务组合的“事无巨细”的方法。

  为了让公司总部的实践战略保持一致,高增长市场中的业务部门被迫实施公司为主要市场开发的基础设施解决方案。但是这个解决方案其实并不适用于高增长市场,因为它没有考虑到高增长市场电信网络中技术落后的问题。

  此外,国际市场对公司总部推销的新产品和在线服务也反响冷淡,因为这些产品和预定的定价方案也不能满足当地客户的需求。

  当人力资源等总部职能部门实施严格的业务指导和监督时,小型的创业型子业务单元直接拒绝了公司总部的输入,并自己建立了更适合自身业务需求的流程和工具。

  在这个有争议的背景下,最终这家公司对自身的总部进行了广泛的审查,并最终意识到如果自身减少业务参与度应该就会解决当前管控效率低下的问题,同时还可以寻求有利可图的机会,所以公司的领导层决定自己最佳的战略就是重新成为一个职能型的领导者,因为这个策略最符合公司多元化的市场环境,同时在可能和实用的情况下,仍然实现了标准化和整合的优势。

  正如设想的那样,重新设计的公司总部将推动所选择的举措来提高效率,捕捉协同效应,促进最佳实践,利用不同业务部门的增长机会。与此同时,公司总部将更加有选择性地采取行动,而避免介入日常的运营决策和执行 - 从而不同于以前的“事无巨细”的实施战略。

  另一家公司,即一家消费品行业的公司,也实现了战略转变,成为一个职能型领导者 - 但这家公司的战略是从一个结合了财务赞助者和战略指导者的管控战略转变而来的。

  高层管理人员认为,公司总部采用职能型领导者方法,可以通过标准化和简化来削减成本,并在全球获得规模经济。作为职能领导者,公司总部还能够更好地管理全球增长,更快地整合收购,并提供业务支持、规模基础和专业知识来刺激创业活动。

  面临的挑战是在设计选择上进行明智的权衡,并在实现全球协同效应的必要性与本地单位适应其市场特性的需求之间取得平衡。

  为实现这些目标,该集团上线了了强大的核心职能,推动了产品、流程和原材料的标准化。它复制了区域层面的相关职能,以引导当地单位。但业务部门因失去地方自由而感到不满。

  全球,区域和地方管理人员经常就是否应在业务决策中优先考虑全球协同效应或地方适应性发生冲突。正如在这种冲突中常见的那样,任何一方都不了解对方的观点,并使他们对双方的合作关系感到非常沮丧。有效的治理遭受了损失。

  短视的自我利益和偏见使管理者无法做出明智的选择。这样区域层就引入了一个额外的复杂因素,既不接近市场,也不足以实践其意志。

  该公司的解决方案是将产品经理放在当地业务部门内 - 但至关重要的是,公司将对这些产品经理进行集中控制。各国被组织成集群,区域层直接被去掉。这些策略是职能领导者战略的典型增长方式。

  采用这种策略的公司通常会减少中心的员工人数,并增加业务部门的资源。然而,这些当地资源都要向总部报告,从而模糊了总部和业务单位之前明显的区别。实际上,比起物理上的位置,这里公司总部更像是每个业务单元中的一种虚拟的存在。

  就该公司而言,将本地产品经理置于中央控制之下可确保深入了解当地产品要求,同时也不会削弱总部的设定和执行指导者的权力。

  因此,当地业务部门在审议当地要求与全球协同作用之间的平衡时不再反对全球职能。虽然此举并没有让权衡决策变得更简单,但至少使得它们不再是总部与业务部门之间权力斗争的根源。

  成功实施职能领导战略需要总部管理层从整体的,端到端的角度来看待流程。而不再将公司总部和业务单元流程视为分散元素,而是必须考虑流程对从总部到区域的整个活动链条的影响。

  没有这种整体观点,一个职能型的领导者很容易陷入一个破坏价值的帝国主义者的角色,忽视了所有地方的变化以及适应它们的必然需要。

  当然职能领导者还可以通过其他方式与当地的市场变化和需求保持联系,同时实现全球的协同效应。这类总部不仅可以履行职能领导者的特有治理职责,还可以选择在中央控制下创建共享服务设施。

  这种共享服务使母公司能够实施全球治理,并获得公司范围内的协同效应,同时确保服务思想符合当地要求。指导和服务水平认同使全球和本地或业务单位利益之间的权衡明确,从而易于管理。更重要的是,他们确保了总部的活动真正能够创造价值。

  缺乏对市场及其关键成功因素的深刻理解的战略指导者,无法为业务部门提供适当的战略见解。没有卓越的职能专业知识与业务理解的职能型领导者,也提不出实现其组织目标的实际方法。实际上,公司总部设计的目的就是将管控战略转化为运营现实。

  一旦公司的领导者确定了明确的管控战略,以下问题清单可以帮助他们快速评估公司的公司总部设计是否与该战略一致。

  - 公司总部是否配备了适当的级别 - 或者是否人员过多或人手不足? 员工是否拥有合适的技能?

  - 公司职能是否专注于通用最佳实践,或者是否采用经过选择的管控战略证明的最佳实践?

  - 公司总部的员工是否拥有与总部战略一致的经验和技能? IT等工具是否与指定的职能角色保持一致

  对这些问题的深思熟虑可以使公司总部的设计真正发挥公司的优势,满足业务部门的需求。我们重申,没有任何单一的管控战略能够适合每个公司。

  但是,通过系统地处理管控战略和公司总部设计的问题,高级管理层就可以优化总部增加价值和推动整体业务成功的能力。

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